曾是鴻海接班梯隊的大同新任總經理鍾依文，在大股東承諾的「總經理制」下，將是帶領大同轉型的靈魂人物。
▲ 大同總經理鍾依文。
他接受商周獨家專訪時提到，未來的目標之一，是師法國際吸塵器大廠戴森（Dyson）模式，挑選具競爭力的產品，走國際化路線。以下為專訪摘要：
問：外界認為大同根本是爛攤子，你為何敢接？
答：這一次是市場派跟公司派來找我，既然你們都和解了，那我們進來才有意義，要不然這不是乾淨的戰場，既然乾淨的話，就可以。
問：你觀察林郭文艷真的願意授權嗎？
答：公司派與市場派也滿好玩，過去 5 年爭鬥，沒有任何溝通。等到市場派拿到經營權後才開始見面，（發現）你不是我想像的樣子，我不是你想像的樣子；林郭覺得你就是禿鷹，市場派覺得林郭你抱著不放，都不是想像的那個樣子。
談了之後，知道該放下就要放下，林郭也知道必須要這樣做，這一次等於是重新洗牌，把大家的想法結合起來，如果不這樣，大家死路一條。
問：救一家虧損企業不容易，你上任前 100 天的主要目標？
答：我們沒有第 100 天，100 天是一般人的做法，我們速度很快的，不希望有磨合期，我們是第一天就打仗，這就是我們的速度。
別人可能是季或月，我這把年紀了，哪有空去等幾個月？幾年？能快就快，用天或週（來算）。昨天（上任）第 2 天，我就把所有產品線全部集中在一起，以前從來沒這樣開過會，9 個 BU（事業單位）一起開會。
問：會做組織大改造？會裁員、整併？
答：這是專業經理人要面對的挑戰。我的做法是：不教而戰，謂之虐，我會先教。怎麼教？用畫流程的動作來做，有時間規範，用流程看問題，大家沒有話說。
不是現在要人力精簡，才做那些動作。（假設）沒有辦法，要精簡一些人力，我也不一定要汰劣，換別的地方，適才適所就可以。第 2 個，經過流程改造，如果有人力精簡，放到其他地方做 relocate（搬遷），又不行，也要在合法情況來處理，給離職金等等，分 3 階段來看，不會從第 3 個階段就做了。
國際戰，有什麼樣的把握能打贏？
問：你在鴻海打的是國際戰，你覺得大同有能力把市場放大嗎？
答：制高點如果提高，比如說這人是跑縣運的，你把他放到亞運、奧運，能量就會爆發出來，營業額、利潤就可以增加。
剛好大同是 right size（適當規模），不會太大，太大不好用，也不至於太小，要什麼資源都沒有。大同做重電、智能電表、馬達、太陽能、品牌、ICT 資訊服務，這本來就能好好做，有自己的基礎。
只是大同外銷比率非常低，國際化做得不好。東南亞是個方向，但不能只賣電鍋，要像 Dyson 只做風學相關的東西，就是聚焦，不一定什麼產品都要打。
盧董（指大同董座盧明光）跟我是一樣的想法，能把大同弄起來，我們自己有成就感，對我們的人生有一個交代。你可能不知道台灣第一台電腦做給 IBM，是大同做的，100 年的公司，我們小時候大同是很偉大的，能把這樣老牌的公司 turn around（改善、翻轉），我覺得很有意義，你問我為什麼想進來？其實就是這個原因。
