17 年前，佳世達併購西門子行動通信部門摔得粉身碎骨，卻在近十年內獲利成長逾十倍。身為掌舵者的佳世達董事長陳其宏（下圖），帶著這艘大艦隊飛速成長，他究竟有哪些併購心法？
月初剛結束的台灣醫療科技展，佳世達聯合16家關係企業參展，各公司負責人一字排開，陣仗之大，彰顯母公司近年來的投資成果。2013~2022年，佳世達併購企業近80家，除了顯示器與投影機代工本業，還涵蓋醫療、人工智慧物聯網（AIoT）、網通三大領域，集團整體稅後淨利十年增加超過十倍、市值則成長約6.6倍。不過，豐碩成果的背後，其實是從失敗一步步累積經驗。
時間回到2005年，佳世達前身明基電通併購西門子（Siemens）行動通信部門失利，一年就慘賠270億元，面臨出售資產、減資等困境，「那場併購叫做蛇吞象，沒有評估好。」佳世達董事長陳其宏說，當時明基的手機銷量一年不到3百萬支，卻想吃下銷量是自己十倍多的公司，部門本就虧損，資源不足加上對歐洲市場不熟悉，最後以失敗告終。
但這次經驗，並沒讓他們怯於再度踏入併購之旅。2010年，佳世達轉向布局醫療事業，併購專做手術室設備的三豐醫療器材，更名明基三豐，為中國南京、蘇州明基醫院開拓醫材通路，第一年業績就成長三成。接下來，明基三豐又投資當時為台灣醫療耗材市占龍頭的怡安，隔年怡安稅後淨利成長率達476％。
這樁併購案，讓時任明基三豐董事長的陳其宏發現，以「大艦隊」模式整合外部資源，比起單打獨鬥，更有機會在短時間內壯大自己。
鎖定醫療、AIoT、網通，「虧錢的公司我不投」
2014年，陳其宏接任佳世達總經理，亟欲整頓這家處在營運低谷的公司，「我想用數字證明，但手上資源不多，怎樣才能快速有效突破困境？」由於代工本業毛利低、成長幅度有限，陳其宏解方就是利用併購，讓投資公司成為「第二條腿」，帶動成長，尤其明基三豐的經驗讓他信心大增，「這麼難做的醫療都能成功，其他領域也可以嘗試。」他鎖定醫療、AIoT、網通三大產業，並訂下被投資公司整體每年業績成長40％的目標，「大艦隊」策略就此成形。
剛開始，陳其宏與團隊先盤點上、中、下游供應鏈，尋找合適的目標，再主動上門談投資，然而沒看見成果，沒人相信佳世達有能力在併購後為雙方帶來效益，「我們去找人家，人家也會怕我們。」陳其宏坦言前期很辛苦，但他也從中漸漸梳理出四大併購心法。
（作者：張如嫻；全文未完，完整內容請見《今周刊》；首圖來源：佳世達）
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