台灣蘋果日報本月宣告為期一年的付費訂閱制破功，而世界上轉型付費制度最成功的媒體之一，就是紐約時報，在眾人不看好眼光中，不僅生存下來，甚至還在今年 3 月調漲費用，究竟他們成功的祕訣何在？一起來看看技術長 Nick Rockwell 的分享。

醜話說在前頭，這種「成功」案例固然有值得參考之處，但別忘了「生存者悖論」，依樣畫葫蘆恐怕不一定有好結果。

2011 年，紐約時報（New York Times）成為全美國第一批打造付費牆（paywall）的媒體集團，讀者必須付費才能看見內容，對於還不習慣內容付費的社會來說，是非常大膽的舉動。

如今，紐約時報付費會員數已經達到六百萬人，光是訂閱制的收入在 2018 年就高達 4 億美元，他們甚至在 2020 年 3 月將月費從 15 美元，調高到 17 美元，教育價則維持在 1 美元。在這跌跌撞撞的成長路上，不可忽視的關鍵人物就是技術長（CTO）Nick Rockwell。

（本文依照 Nick Rockwell 自述編譯，原文請參考連結）

Nick Rockwell 從 2015 年開始加入紐約時報團隊，擔任技術長職位，他被賦予的最主要任務就是協助整個公司數位轉型，誇張點說，要拯救他們岌岌可危的「訂閱制」。

2012 年，在紐時訂閱制上路一年後，一份論文研究顯示，65% 的民衆認為並不值得付費看新聞，僅有 7% 的人有意願訂閱或已經訂閱。2015 年他們終於累積了一百萬名付費會員，雖然是個了不起的成就，但相較於以往的營收來看，仍然不足以算上成功。

Nick Rockwell 接手 CTO 職位後，他在四年多的時間內，讓會員成長到 500 萬，而且從 2017 年開始，營收就不斷以 40%～50% 的速度在成長，從時間軸來看，前四年紐約時報用深厚的底氣跟招牌苦苦求存，而後四年，他們才真正找到轉型後快速成長的爆點。Nick Rockwell 分析了幾個他認為的關鍵原因和一些思考方向，提供給大家參考。

「很多人都想知道我們用了哪些科技，但我覺得技術成果必須要被放在營運維度去檢視。」Nick Rockwell 認為，各種技術能帶來什麼效果，最終要回歸到公司最關鍵的指標上，以紐約時報為例，關鍵指標就是訂閱會員數成長。

▲紐約時報的營收趨勢，在廣告業務重挫後，靠着訂閱制收入維持在幾乎差不多的水準。（Source：科技新報製，資料來源：紐約時報）

對於技術團隊來說，有很多種指標可以評估績效，但領導者必須時時刻刻聚焦在核心指標上，才能強迫你去將那些次要指標跟核心指標連結起來，最終做出真正有效果的工作。

「定位」是最為重要的工作，相較於任何我們可以想像到的工作內容，這位 CTO 說他在這幾年裡耗費最多心力的事情，不是開發工具、設計 UI 或任何看起來很「技術」的事，而是在「定位、定義、
評量」他們的目標。

為了能夠讓整家公司都對準關鍵指標前進，他們打造了一個去中心化、跨部門的團隊結構，並且從戰略角度導入了完整的目標導向計劃，這些事情是 Nick Rockwell 認為在數位轉型過程中，最辛苦也最重要的工作。「這需要全公司廣泛的投入與支持，同樣地我們也讓所有人都享受到成果。」

成長思維與企業文化

想要讓所有人動員起來，不是單純靠「胡蘿蔔與棍子」就能達成，紐約時報為了要讓所有員工都理解整個數位轉型的目標和過程，他們必須先讓員工擁有「成長思維」。

▲在踏出轉型之路前，定位公司的「北極星」是至關重要的第一步。（Source：Pexels）

成長思維是這幾年美國矽谷廣泛運用的概念，在顧客旅程（Customer Journey）中，找出關鍵的轉換點（成交時刻），並全力放大這個轉換點，從而創造不斷的成長。對於科技公司來說，已經是很普遍的觀念，但是在習慣「行銷驅動」的傳統企業中，還非常陌生。

如何替員工注入「成長思維」？紐約時報動用各種關係找來了他們所知道的各種營運大師，讓大約 150 位不同層級的員工，都上完了全套的「成長訓練」，這並不是一兩場演講，而是數十個小時的完整課程，包含實驗性與實作項目，讓這些員工能夠將新思維真正運用在他們的工作中。

有了成長思維，但要如何達成績效要求？他們也導入了像是九宮格練習和 360 度反饋系統等工作法，甚至將升遷與招聘的權力，從主管決策，轉成集體決策，並且替許多員工重新評級，讓整個組織與目標更明確，員工也在轉型過程中，對於自己的職責更加了解，組織也更透明。

了解客戶，從行銷科技開始

在鎖定目標，並建立起相同的思維模式後，Nick Rockwell 導入了三項重要科技，讓他們的行銷團隊可以更了解潛在客戶。

首先是打造客戶數據平台（Customer Data Platform），他們選用了 ActionIQ，一家年輕的新創公司，「這是一個賭注，但他們全力為我們服務，取得了非常棒的成果。」Nick Rockwell 說，透過這個平台，他們得以串連起行銷活動與打造產品的底層結構，換句話說，他們可以讓技術團隊打造出對行銷人員真正有用的產品，並且整合到當前的系統架構中，這是巨大的一步。

其次，他們重新編寫了付費牆的程式，讓付費牆能夠測試各種不同參數與機制，而不是單純的一刀切。經過種種測試後，他們取得了目前的成果：將付費牆門檻從 10 篇增加到 20 篇，並增加了註冊牆。這些動作不是拍腦袋就得出的結論，而是經過反覆測試與數據支持下的成果。

最後，他們打造了一個彈性定價的機制，讓他們可以測試每次價格調整的影響。這對於以往紙媒的定價策略來說是一大挑戰，而且極其複雜，因此這項工作仍然在進行中。簡言之，這讓紐約時報可以根據市場需求快速的調整價格，藉此取得更多註冊會員和創造更多營收。

這三項行銷相關的技術，讓紐約時報在過去四年繳出了好成績，但 Nick Rockwell 進一步指出，「這些技術都圍繞著數據，因此在導入這些科技前，我們必須先搞定手上的數據。」

身為一家擁有 160 年歷史的媒體公司，紐約時報擁有大量的數據，分別儲存在四個資料中心，透過 Amazon 的 AWS 服務來管理，而當時他們做了一個重大決定，將雲端服務轉移到 Google 上。

「這是一個痛苦的決策，但卻是正確的。」Nick Rockwell 說，Google 提供的 BigQuery 能夠快速從巨大的數據堆中拉出他們所需的資料，加快反應速度，而且雲端成本比 AWS 更便宜。

根據之前的報導，當時紐時每月要付給 AWS 的租金約為兩萬五千美元，而一旦發生重大即時新聞，需要大量推播給用戶時，這個價格可能會暴增數十倍。轉移到 Google 後，月租則只需要五千美元，替他們省下大量成本。

▲紐約時報雲端化的路徑規劃。（Source：NYT Open）

不過，轉移雲端服務本身就是一個巨大的工程，再加上當時 Google 雲端還在比較早期階段，充滿許多問題，而且直到完成所有的搬家工程之前，都展現不出任何好處，Nick Rockwell 說，「這是最痛苦的過程」。但最終，他們省下了大量的成本，同時取得更多的彈性。

在日常營運中，這樣的搬家似乎代價過高，但對於轉型中的紐時來說，卻非常划算。因為他們幾乎重新編寫了所有的程式，從程式管線、API 層以及網頁介面和 iOS App 和更多其他的部分，這些都因為他們轉型為全雲端而更加有效率，也更省錢。

在搬家過程中，有許多重新思考的機會，他們也藉此調整了組織架構，讓整體運作更有效率與彈性，同時他也認為擁有一個可靠的邊緣雲服務，像是紐時使用的 Fastly，意外的在搬家過程中提供了重要的穩定性保障。

數位轉型之路無法停止

總結來看，紐約時報在確立了關鍵目標後，做了三件大工程：數據全雲端化、佈建行銷科技、全面導入成長思維，其中最難學習的，其實是最後一項。

許多企業都在嘗試數位轉型，但常常未蒙其利，先受其害，最常見的兩個錯誤就是，沒有鎖定關鍵目標、沒有讓員工同步思維。

此外，Nick Rockwell 在推動這些轉變的時候，藉重了許多小型新創公司的服務，而不是全面投入大型企業的整體解決方案，雖然存在風險，但也因此獲得較好的服務，並節省了許多成本。他們的資訊部門，從 2015 年的 50 多人，到目前已經成長到 180 人，可見其省下的成本與創造的營收多麼可觀，才能支撐這樣的人事成長，並轉化為更多的獲利。

如今 Nick Rockwell 已經功成身退離開了紐約時報，前往 Fastly 去挑戰新的任務，而紐約時報已經建立起相對先進有彈性的基礎架構，能夠更好地應對快速變化的大環境。期許有機會參與數位轉型的你，能夠在這篇文章中獲得一些啓發。

（首圖來源：Pixabay）