當你站在 ATM 前領錢，或跨行匯款給朋友的同時，這些你我常用的金融服務，背後有超過五成的基礎系統，並非來自 IBM 或是其他國際大廠，而是在台灣土生土長的企業普鴻資訊。
攤開普鴻的客戶名單，它的產品不僅打入台灣銀行、國泰世華、台北富邦等國內數十家銀行，包括國際金融機構荷蘭國際集團（ING）、美國銀行、星展銀行等在台分行，甚至是中央銀行都是它的客戶。
為何一家本土資訊廠商，可以憑一己之力，擄獲眾銀行的青睞，在國內銀行間的支付、資安等系統，取得市占率超過5成的成績單？
其實，普鴻的成功，起源自該公司董事長林群國寧願「打斷自己腿」，也要堅持走上的策略轉型之路。
「很多軟體公司認為開發（產品）最重要，其實（後續）維運遠比開發重要」，他說。
出身IBM的林群國解釋，過去多數銀行資訊系統業者，接案多是一次性收入，客製化程度高、經營成本也高的服務。
▲ 普鴻資訊董事長林群國。
同時間，多數的銀行打造系統，都會委由如IBM等大廠做為上游統包商，提供基礎硬體與軟體架構，再經由代理商，發包給如普鴻等系統商做為下游業者，協助打造與開發客製化產品。
林群國指出，在此商業模式下，下游資訊廠商就如同打工仔，需要耗費大量人力成本進行開發，拿的卻是最低比率的報酬，「要扛所有的風險跟責任」，同時，因為每家銀行要求與採用的開發程式語言不同，系統商每次累積的經驗，到下個專案還不一定能累積適用、建立專業護城河；甚至過程中還會遭遇客戶銀行挖角員工，使公司失去競爭力等風險。在林群國的眼中，這是條「報酬不對等」、「遲早會倒閉」的路。
「銀行是很長期的行業，你要幫它想到20年後，不能只想到（系統）上線，要思考的是如何把未來20年的維運跟風險成本降到最低。」他指出。
他所選擇的突圍解方，就是成為整合上中下游的通才，打造模組化、規模化的產品，藉此降低開發與客製的成本，提高長期的獲利空間，建立護城河。
他第一步，是瞄準鮮少外商願意涉足的賽道：與政府相關的跨行金流系統。
燒5年獲利拚模組化
再推訂閱制打造穩定金流
實務上，與政府相關的資訊開發案，比一般銀行案更需要在地人才進行溝通與對接，同時，它又是案件規模相對小的利基市場，在外商眼中投資報酬率相對低，但，這在林群國眼中，卻是該產業中，最有機會透過標準化，創造規模經濟的關鍵敲門磚。
「林董（林群國）最厲害的是，身為一個軟體公司，卻不是什麼（單）都吃，只專注利基市場，做別人不做的。」一位民營銀行副總經理觀察，普鴻所切入的生意，多數與政府規範有關，是需求鮮少變動、具有固定標準的生意。
該副總指出，一旦普鴻成功取得銀行客戶訂單，也意味著雙方產生信任基礎，這有望為普鴻帶來下一個合作機會。
接著，他砸下當時公司5年獲利，開發出由新一代程式語言建構的開發技術平台，以解決過去跨產品串接、或是產品世代替換時，因語言不同產生的高昂轉換及維運成本問題。
林群國舉例，普鴻所打造的，就如可同時供應各大車廠的「共用底盤」零組件，這不只可使普鴻未來產品開發成本降低，同一套產品多方銷售，創造規模經濟效益，更可降低客戶在日後維運的人力成本，達到雙贏局面。
不只如此，由於當時系統推出正值金融海嘯，為降低銀行負擔，他順勢推出低價訂閱制搶客，一改過去近似買斷制的產品銷售方式，使銀行業者可以透過簽長約分攤成本、在首年低價即可使用普鴻產品的模式銷售，藉此搶占市場。
「只要是專業經理人，都不會走這模式，我等於是在革自己的命。」林群國解釋，在商業模式面，走訂閱制，縱然是讓客戶以更便宜價格享受到服務，但另一面等於宣告普鴻當年度業績將大幅縮水，「收入直接除以五（編按：舉例來說，若過去一個專案，是第一年就收到1千萬元，但改成訂閱制，可能第一年收到的是200萬元），任何專業經理人都不會這麼做。」
在建置系統面，他付出的代價，除了資金成本外，還有內部的管理衝突。
「2007年尾牙，我上台對員工講，如果你們不會新（程式）語言，請你們離開普鴻。」林群國回憶，當時內部至少有5成員工反對這項公司決策。
他進一步解釋，打造新開發系統，意味著過去熟悉舊程式語言的工程師，專業技能與價值宛如一夕歸零，這也在當時普鴻內部引爆一波離職潮。
支撐他不惜燒掉5年獲利，甚至敢冒著人才流失風險，也要推著普鴻向新程式語言與開發系統前進的底氣，其一是因為他個人持有公司具控制權的股權占比，其二，就是他深知，唯有這麼做，普鴻才能徹底轉型，建立起屬於自己的護城河。
一條龍服務提升效率
46%高毛利率勝過同業
甚至，除了軟體開發一把抓，在支援的硬體端，他也選擇一手包辦，開發出可搭配自家軟體的融合機硬體產品，成為少數能一條龍包辦資訊服務產業上、中、下游，提供一站式解決方案的廠商，這不僅可獨享專案利潤，從客戶角度，溝通成本與安裝效率都大幅提升。
這樣一站式的策略，在普鴻正式上櫃後的今日回頭看，的確獲得回報。在2020年，普鴻寫下46%的毛利率，同時間，包含凌群、中菲與精誠等同業，毛利率甚至都不及32%。
「普鴻過去10年，有點像十年磨一劍」，東宜資訊執行董事趙增偉觀察，普鴻的訂閱制商模，使他相較於其他靠不斷接案衝刺營收的資訊廠商，更能準確估算未來現金流，進而為公司做中長期規畫。
然而，縱然普鴻的成績亮眼，未來也並非會一帆風順。
例如星展宣布購併花旗，國內銀行數在整併風潮下逐漸減少，這也表示普鴻客戶數量減少，對此，普鴻端出的解方是，透過產品跨售深耕既有客戶。受限台灣的金融業規模，它的重心除了擴張客戶群外，也同步深化既有客戶的服務。策略是，透過購併增加服務品項。
例如，2017年它取得捷智商訊股權，該公司提供金融業金融監理上的洗錢防制與資訊申報系統服務，三家純網路銀行就有兩家是旗下客戶，這也讓普鴻一腳跨入金融監理市場。
資策會資深產業分析師李震華分析，當普鴻在原先業務上取得客戶信任，同一批客戶未來也更容易埋單它的新服務，而它新跨入的監理市場，在主管機關日益重視的背景下，有機會成為公司新的成長動能。
林群國補充，客戶是同一群人，當普鴻擁有越多產品，越能發揮跨售綜效，在同一個客戶身上挖出更多金礦。
「一個人打不贏一群人，一群人打不贏一個平台」，他在採訪時多次重複這句話。找到外商不願做、台灣同業做不到的市場，堅持下去，不惜將企業商模打掉重練的勇氣，讓普鴻在強敵環伺的市場中，殺出一條血路。
