當你既是非本行出身，市場又較晚起步，如何以後進者之姿，在某個領域做到全球第一？
這段敘述，正是全球最大足球鞋代工廠志強國際的縮影。
志強去年營收達 135 億元，市面上每 5 雙足球鞋，就有 1 雙出自它之手，是名副其實的隱形冠軍。
它的品牌客戶包括 Adidas、Nike、Puma 和迪卡儂等，即便 2020 年因為疫情關係，各國運動賽事紛紛取消，讓專業足球鞋成為「鞋業重災區」，各品牌的足球鞋業績平均衰退 39％ 到 46％，志強卻僅衰退約 20％，優於整體市場。
這間 1992 年才創立的鞋廠，論歷史或規模，都明顯比不上寶成、豐泰等老前輩，如何突圍並做到全球足球鞋代工最大？
「因為專注！我們在產品上非常專注！」志強創辦人暨董事長陳維家說，這句話，正是志強貫徹至今的主軸。
志強的故事，要從陳維家身上說起。
▲ 志強創辦人暨董事長陳維家。
輔仁大學企業管理系畢業的他，先進入建築業，1992 年跟朋友合夥，創立志強。初期以從事鞋業貿易為主，他負責業務，主要工作內容是面對品牌、尋找訂單並與工廠溝通。然而隨著台灣製鞋業者紛紛將生產基地外移，陳維家發現，身為貿易商的優勢只會越來越淡化，終於下定決心，由貿易轉向製造，自行建廠服務客人。
當時，寶成、豐泰等大廠早已進入中國市場，他身為後進者，在中國已無機會，於是轉向越南設廠，初期製造運動鞋，獲利率不佳，但，一張訂單讓他看到新機會。
「大概過了半年，我們有位合夥人接到他老東家轉來的（義大利足球鞋品牌）Lotto 訂單，才開發出一個新天地—功能性強的足球鞋！」他回憶。
原來，足球鞋相較於其他鞋種，是個門檻高、技術難、量又少的冷灶市場。
一來，「設備要求非常高，在鞋廠裡可說是重裝備！」一名南部知名鞋材廠主管分析，一般運動鞋開模所需的「拉幫機」一台要價約 4 萬元，足球鞋卻因為屬於高強度運動，特別重視包覆度，需要德國製前幫機、後幫機各一台，當時要價合計 600 多萬元，光成本就高出 150 倍。
二來，研發門檻高。足球鞋重視三點：貼合緊密、防寒以及耐潮濕。例如，光是在品檢鞋底與鞋面貼合程度的「拉力測試」環節中，足球鞋標準就是運動鞋的 1.14 倍。
此外，踢足球的天氣可能從 30 度高溫到負 30 度低溫，球員習慣穿著鞋子沖涼，還得防寒與耐潮濕。另外，光是一個鞋底，又會依照比賽場地的不同，分成室內底、半硬軟底，以及正式比賽用的軟釘鞋底等。鞋底的釘子形狀更是有方、有圓、有斜，各有其不同製程，量產良率低，做運動鞋的鞋廠，多數敬而遠之。
三來，量少。由於足球鞋非日常生活可穿，市場也相對小眾。研究顯示，全球運動鞋的年產量大約是 242 億雙，足球鞋卻僅占1億雙左右，占比連0.5％都不到，偏偏它又因為耗損率高，球員更換極快，因此技術再怎麼好，也很難大幅抬高售價。
「這就是全球沒有其他廠『專門做足球鞋』，幾乎都只當成產品線一部分的原因。我可以做好幾億雙（運動鞋）的生意，做你那個幾千萬雙（足球鞋）的幹什麼？」陳維家笑道。
但，也正因為這是個冷灶，讓志強在眾多鞋廠老大哥中，找到立足之地。
志強花了 3 年的時間摸索製程，2003 年，Adidas 為了分散製造地，到越南尋找供應商，是當地唯一專門開發足球鞋者，雀屏中選。
不料，這卻是他跟股東分道揚鑣的開始。
邊執行邊安撫
老幹部雖拆夥卻站穩趨勢
除了必須滿足品牌客戶對於量產能力的要求之外，更要理解品牌客戶對於代工廠的「額外」要求，才能擠入品牌代工這個窄門。
「簡單說，就是得跟上這些大品牌的腳步，開始做 ESG（分別指環境、社會和公司治理）。」陳維家直言，如今 ESG 概念早已深入企業核心；但在 18 年前，連他自己都沒聽過這個詞，要中小型傳產管理層接受這些改變，可說難上加難。
例如，要改善勞工環境。以前，越南的工廠非常簡陋，平均 200 個人才蓋一間廁所。如今品牌明文規定，80 個人就必須設一間廁所，光蓋廁所數量就得多 1.5 倍，還要加蓋醫護室、托兒所、採買救護車等，全都是沒想過的額外支出。
又例如，品牌除了 ESG，還同步推行精實管理（Lean Management）。
為了精準掌握每條產線的情況，做即時監測、數據分析等，光是原本的一條大產線，就被細拆成兩條小產線做為對照組，這代表設備得多買一倍，工廠幾乎全部翻新，花了超過新台幣 30 億元，約是他現在資本額的 1.7 倍。
站在品牌方立場，做這些事理所當然，但是，對於鞋廠來說，這會讓生產成本全面提高，還沒接到訂單，就得先花一筆錢，多數鞋廠老闆都不願意投入資源。
「你想，本來今年賺了 10 億可以大家分，結果突然得花 5 億去蓋廠，之後還連續 3 年不能分（潤），老幹部會不會吵著離開？」陳維家坦言，這段是他創業迄今最痛苦的時刻。不做，之後恐再也拿不到大品牌訂單；做了，又會面臨元老團隊的分崩離析。
這種拉扯，就在他「邊執行邊安撫」的情況下維持了 3 年，最終以股東拆夥、由 6 人銳減為 2 人完結，就連當初帶他入行的鞋業師傅，也在離開之列。
一位年資超過 20 年的鞋業主管分析，「很多技術很好的工廠，就是因為沒有跟上 ESG，慢慢被品牌淘汰、消失。」這正是陳維家有前瞻性的地方，該主管解釋「他不把 ESG 當做成本，而是證明志強『可以跟品牌站在同一陣線』。」
曾經在志強任職的立綺實業副總經理劉明訓形容，陳維家是業務出身，更願意花心思去理解品牌客戶的思考與做事模式。
直接挖角品牌主管
搶先開發新技術，提高效率
對此，他甚至做到多數傳產鞋廠不肯去做、也做不來的一件事──願意大手筆延攬品牌客戶的主管加入。目前，志強已有 6 名來自 Adidas、New Balance、UA 等品牌的外國人擔任一級技術主管。
他直接借重品牌的眼光和經驗，讓志強後發先至，近年開發出不少獨門技術，例如繃帶鞋、為足球鞋增添時尚感的電鍍鞋底、以及耗時 4 年與 Nike 共同開發，鞋底與鞋面可一體成型射出（Direct Injection）的技術等，不需要再經過貼合製程，省成本又提高效率。
同業分析，這些技術不少鞋廠也都正陸續研發中，志強的最大優勢，能搶先跟品牌客戶共同開發，所以能大量生產，而且良率夠高；但是，陳維家坦承，大量空降主管帶來的不同文化問題，則是另一個未來挑戰。
2020 年因為疫情衝擊，營收衰退 21.5%，他的應變之道是轉做運動休閒鞋，先填滿產能度小月，等到賽事重啟，再來大展拳腳，迎接世足賽。
他要再次證明，把自己放在客戶的立場去思考，燒熱冷灶，照樣可以做到無可取代。
（作者：蔡茹涵；本文由《商業周刊》授權轉載；首圖來源：Flickr/woodleywonderworks CC By 2.0）
