一技在手一生不愁，企業也相同，打深一口井就能成王不敗，但萬一有天市場不在了呢？今天要講的故事恰好相反，就是一家不斷換產品追求新利基市場的公司。

大通電子，是一家研發生產影音設備的公司，比如1980、1990年代，電視訊號不好，發出「沙沙聲」時，父親會去頂樓喬的天線，就是大通最早的產品之一。

當時，台灣有線電視的器材市場，大通就包攬了六成。但它真正厲害的地方，是從最早的強波器，到後來的電視天線、機上盒、行車記錄器、數位天線、高清影音傳輸線和電源延長線，樣樣都是市占第一，平均每兩、三年就會出一個新產品，但大通卻能在每個利基市場，都成就台灣市占第一。究竟，它是怎麼做到的？

「得不停提醒自己，不要留戀過去」，大通電子執行長王英隆（見下圖）形容，專注很重要，但該轉移的時候，腦袋也必須保持清醒，就好比投入一段感情，你必須得專一，但若分手了，就不要想挽回，否則多半沒好下場。

2000年，台灣有線電視市場逐漸飽和，但中國的有線電視市場正在起步，王英隆就想把台灣的成功經驗複製到對岸，並花了新台幣一千萬元研發了一款幾近完美的設備，準備大展拳腳。

父親王鄭晰不看好中國市場，叫王英隆回台灣，但他不以為意，「我可以把同樣的東西，賣到其他市場」，當時，他就是這樣的思維。

結果，王英隆失敗了，花了一千萬元研發的設備，連一台都沒賣出去，「25年前都可以在台北買一棟房子了」，王英隆灰頭土臉的回台灣，父親冷眼表示「你回來幹嘛？」也不指派任務給他，王英隆就這樣被冷凍了兩年。

那台機器到現在還放在大通電子總部的三樓展示廳，跟其他成功產品擺在一起，因為這次教訓，讓王英隆深刻體悟，一項產品再好，「日薄西山，你還一直抱著，就跟著它一起進入黑暗吧！」

對於什麼時候該「移情別戀」，王英隆有自己的判斷，最重要的是天時，就是趨勢來臨時，你能不能成為先進者？2003年全球電視數位化，就是大通先喊出Digital Antenna（數位天線）這一說法，才在數位電視逐漸熱門時，品牌商紛紛搶購，也讓它在歐美市占率衝到第一。

燦坤採購長李榮森指出，大通厲害的地方是，許多新技術剛浮現，產品就已經準備好了，所以擁有先進者的優勢。而且，大通的準備好，不是粗製濫造，而是達到80分、甚至90分，許多產品即使過幾年再買，品質依舊比同業好，「他們是業界最早喊出保固三年的」，他說，所以燦坤賣場的電視牆，都是用大通的線材。

良興電子總經理賴志達表示，王英隆經常提早布局、分散布局，所以很多新產品出現時，大通能當第一個，但最難得的是，即使會面臨成本提高影響到末端售價及獲利的問題，王英隆還是願意付大把的錢去做認證，「他（王英隆）是很有遠見，並以長期競爭力為優先的企業家」，他說。

比如高清影音傳輸線，它的門檻不高，所以大通進入市場時，有很多競爭者，尤其早期電視畫質不佳，傳輸線品質差也體現不出來，所以當同業用價格競爭時，大通就沒有優勢。然而，大通卻是當時唯一有通過認證的，所以在電視變成四千、八千畫素時，線的品質高下立判，許多消費者紛紛回頭買大通的線，所以它現在又變成市占第一。

令人訝異的是，王英隆會追求一步到位，也是因為出現了一件令他非常煎熬的商品：行車記錄器。

大通在行車記錄器的市占率，不是第一名嗎？為什麼王英隆很後悔？2012年，王英隆的朋友跟他抱怨行車記錄器拍出來的畫面模糊，連車牌都看不清楚，他覺得這也是影像技術的延伸，就決定切入這個市場。

然而，相較電視或汽車的影像傳輸設備多半在室內，機車的行車記錄器是擺在外面，必須防水、防震，「等個紅綠燈，也可以抖得不得了」，挑戰很不一樣，所以大通的第一代產品問題很多，即使現在產品已經到了第三代，市占衝到了第一，部分消費者的印象依舊不佳。

「就是歷史遺留問題，」這讓王英隆領悟，即便每隔數年要換一個主力產品，但「過去做到70分就很好，現在要做到90分」，否則就得花更多功夫扭轉顧客的印象，會讓心很累。

想要做到90分，王英隆必須親自帶隊，但人的專注力是有限的，所以必須要學團隊分工。

他操刀新品，營運交經理人

若以波士頓矩陣（編按：依成長和市占率，把企業分為明星、金牛、瘦狗和問題事業）來區分，大通的每項明星產品，都是由王英隆親自操刀，等到發展進入高原期，變成金牛事業，就會交由團隊營運，且團隊規模也會縮小。如此一來，既能保證新產品不會被擠壓，缺乏成長資源，他也不用擔心舊產品，可以一心一意在新市場。

這就像是游牧民族，王英隆在外征戰，不斷找尋新草場，而那些已被占領的舊草場，則交給專業經理人來負責，只要每天數字達標，他不會過問。

「專業團隊不一定比家族人才還差」，王英隆舉例，大通的有線電視市場是他做起來的，當時市占約50%、60%，交給專業團隊市占率反而成長到70%、80%，雖然市場變小也是原因之一，但團隊也得夠優秀才能達成。

例如，通路市場的改變，讓大通必須更仰賴專業團隊、外部的顧問，無法光靠自己的經驗法則。

2010年左右，台灣3C通路發生了大變化，連鎖通路譬如燦坤、全國電子發展迅速，傳統的電器行逐漸消失。而大通原本的客戶是電器行的老闆，現在全變成連鎖通路的採購，2C到2B的轉換，讓業務苦不堪言，業績也近乎腰斬。

大通電子台灣營業部經理謝政憲指出，以前的合約商全台約兩、三百家，每位業務只要負責十幾家，且每家都合作了二、三十年，後來變成燦坤、全國電子等連鎖通路，全台加起來變成兩、三千家，十倍的差距，又是陌生開發，業務根本不知道怎麼跑。

當時，王英隆找上了永續企業首席顧問詹志輝，導入一套由客戶分析到提案說服的策略銷售方法論，結果隔年業績成長20%。詹志輝表示，這套方法最困難的，其實是讓業務願意改變工作方法，否則就算老闆支持，業務也不一定埋單。

「導入一、兩個月，業務經理很痛苦：他不知道策略是什麼？」王英隆指出，他不怪員工，策略本來就是老闆的事，所以他決定，自己為員工上課，先把策略銷售方法論吃透，再用自己的方式轉譯給員工聽，告訴員工每一階段該做什麼，最後成功讓員工學會新的銷售方法。

賴志達表示，大通的員工都很資深，隨便都是一、二十年的年資，但這也可能變成包袱，「當員工變成家人，進步就可能遲緩」，而大通的強項是早一步進入利基市場，這得仰賴極端的創新力，該怎麼讓老員工催出新點子，就會變成大通未來的挑戰。

以前，我們會認為，一輩子只要學習一項功夫，就可以不愁吃穿，但在如今這個環境下，五年之後工作還在不在，沒人可知。而從大通的故事中，可以理解「鐵打的營盤，流水的兵」，不是大通不癡情，而是情人一直離開，此時，能不斷找到新對象，才是真功夫所在。

（作者：高士閔；本文由《商業周刊》授權轉載；首圖來源：大通電子）

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