眼前是一碗堆得像小山的芒果剉冰，上頭還有芒果片交疊而成的玫瑰花，要價 280 元。這碗冰，竟是手搖茶品牌大苑子的轉型之作。

7 月底，它選在台北市信義區「貴婦百貨」Bellavita 對面、月租金高達 35 萬元的店面，開出以內用為主的冰果室，販售冰品、甜點、果醬等上百種水果產品。「這是我們必要的轉型，也是未來 20 年的成長動能！」大苑子董事長邱瑞堂說。

年營收達 18 億元、全台逾 200 家店的水果茶大王，為何宣告未來將告別手搖茶店，拓展新店時以冰果室為主？

原來這背後，是歷經一路試錯、重新找尋品牌價值的深刻體悟。

近 2 年，眼看同業紛紛推水果茶威脅自家特色，大苑子為了衝大營收，狂打買一送一等促銷，甚至週週推優惠，這讓營收微幅增加，獲利卻沒起色；再加上與外送平台合作，外送營收占比達 10%，因平台抽成高，加盟主的利潤被嚴重稀釋。

「我們經營壓力變得很大，客人也覺得價值感下降，只要我們不促銷就不買，對品牌很傷，」邱瑞堂不諱言。

去年底，擁有逾百萬名會員的它，想進一步深化會員經營，喊出一個月 499 元、消費者每月可點 10 杯飲料的訂閱制，創餐飲業首例。以該店最招牌的水果茶定價 70 元來算，等於打 7 折。沒想到，卻是逼迫轉型的最後一根稻草。

「老實說，訂閱制做得不好，因為我們想錯了，應該不是讓消費者感覺是來撿便宜的，而是要先創造品牌的情感連結。」邱瑞堂解釋，訂閱制曾一度吸引一千多人訂閱，後續卻演變成自己跟自己打架的局面。「客人覺得買商品券就好了，我們還有寄杯券、優惠券等，為何要埋單訂閱，還限制消費時間？」

他這才體悟，訂閱制要成功推行，得重新思考品牌價值，才能避免不斷陷入削價競爭的迷思中。「消費者到底是為了什麼買你？要想清楚，十幾年來，我們對水果很熟悉，我們的價值，就是讓客人跟著時令來吃當季水果產品。」

今年 2 月，他們首度拋棄過去的促銷手段，挑戰一杯 120 元、擁有 18 顆草莓的高價飲品，結果光情人節單日就賣出 7,000 杯，貢獻逾 80 萬元營收，後續又推出要價百元的芒果冰沙等。他們發現，今年來客數和杯數下降，營收卻增加，可見只要產品有特色，即便售價高，消費者仍會埋單。

手搖飲首賣高價水果冰
宣告對水果的專業話語權

於是，他們大膽轉型開冰果室，就是想宣告自己是手搖飲中極少數擁有從產地直送的水果、也自建中央工廠和物流車隊的品牌。在冰果室內，將能展現水果產品的研發能力、掌握水果的話語權，也希望藉此帶動原本 200 多家手搖飲店型的銷售。

不過，一名手搖茶業者認為，這轉型的難度極高。他解釋，傳統冰果室之所以在市面消失，就是因為水果取得太容易，多半是低價產品。

如今大苑子祭出高價水果產品，還搶攻內用客群，考驗的是消費者的習性問題。

另一個挑戰是，當在消費者心中，它的競爭者變成思慕昔、Ice Monster 等冰品，新的仗該怎麼打？

對此邱瑞堂回應，相較於冰品業者的水果只是配角，大苑子與全台 1,600 名果農合作，擁有完整供應鏈，該冰果室將依照產季替換菜單內容，不斷研發新品。

對手變冰品名店
難在跨越消費者刻板印象

此外，他們更加強教育訓練，員工得花一個月來學習裁切水果和擺排設計，是原有訓練時間的一倍，這是其他人難比擬的優勢。

對於該品牌從手搖茶躍升為冰果室，政治大學商學院副院長邱奕嘉解釋：一般來說，品牌跨足低價或高價市場，多數是以不同品牌來經營，透過原有品牌的資源來延伸新客群，「因為這要跨越的，是消費者對於既有品牌的刻板印象」。

如今大苑子的轉型，一方面得克服消費者的心理障礙；另一面也得懂得經營內用客，這與原有的外帶店是不同的核心能力。

邱瑞堂坦言，為了建立內用的 SOP 服務流程，他們找來十多名資歷超過 10 年的幹部在店內坐鎮，一步步學起。即使別人看來這一步很冒險，他卻認為，唯有認清自己，才能建立競爭門檻。

難道不害怕轉型失敗嗎？他自信表示：「水果是剛需（剛性需求），我當作這是我們第 2 次創業，沒人比我們更懂水果！」

（作者：李雅筑；本文由《商業周刊》授權轉載）