在全球海運市場風雨動搖的 2016 年，海運老將謝志堅（見首圖）接下陽明海運董事長一職，今年又遇疫情席捲全球，市況比上任時更嚴峻，他要如何讓陽明在大風大雨中站穩腳步？

2020 年 4 月底，距離陽明海運今年股東會還有一個半月的時間，董事長謝志堅好不容易抽出空檔，接受《今周刊》專訪。前一週，他才與陽明派駐埃及的主管視訊會議；採訪前一天，則是和陽明派駐中國主管視訊。

到陽明海運之前，謝志堅的上一份工作是長榮集團副總裁，做為 40 年資歷的長榮人，他先後擔任長榮海運、長榮國際董事長，是長榮集團創辦人張榮發的重要左右手。

直到張榮發過世後，年屆 65 歲的謝志堅也在 2016 年，隨之從長榮集團退休，不久政府單位主動延攬他至陽明海運，「他們給我 3 天時間考慮，第 2 天上頭約我見面，誠意十足，我就答應，想說還有能力就報效國家。」他回想。

陽明海運是次於長榮海運、全球第 8 大的海運公司，就算是嫻熟海運業、曾操盤長榮海運的謝志堅，這份工作也不輕鬆。因為在金融海嘯之後，貨櫃航運市場落入景氣谷底，在 2007 年至 2016 年的 10 年期間，陽明海運有一半年度陷入虧損，整體呈現小賺大賠的窘境，10 年來累計虧損超過新台幣 300 億元。

也因此，謝志堅上任後，以其在長榮集團的豐富經驗，為陽明海運開出一套調整體質的「轉骨」藥方，不料今年初武漢肺炎蔓延全球、重創全球經濟活動，航運市場也難自外其中，「2019 年估計今年應該會小賺，但是現在來說不確定性很大」，謝志堅不諱言指出。

「經營一家世界性的船公司，60% 靠大環境，40% 靠內部經營。」謝志堅說，上任以後，謝志堅投注全力掌控這人力所能操控的 40%，力求做到最好，畢竟「現在環境比較嚴峻是真的」。

面對大環境不景氣，4 年來謝志堅不下猛藥，而是採取溫和、循序漸進的方式，為陽明海運虧損止血。

「這家公司（陽明）文化與長榮不一樣，長榮集團從頭到尾就是一個老闆：張榮發，他的政策能夠 consistent（一以貫之）。」反觀陽明海運董事長由官股指派，且每隔幾年董座就換人，各個做法作風都不一樣，文化難以延續，「但是陽明人員素質很好，博士、碩士一堆，這邊的學位平均都比長榮高。」謝志堅說，有這些優秀人才，只要擬訂有效的長期制度和做法，陽明就有機會漸入佳境。

祭出改革 4 支箭，一致性：提高工作細緻度

謝志堅的改革，第一步先「捏 7 吋」，採取總部集中化管理，避免多頭馬車。「以前是分散管理，現在全部由總公司集中化管理。」謝志堅說，這樣是希望所有政策能夠獲得一致性。

（作者：勵心如；全文未完，完整內容請見《今周刊》）