這是一個靠著破格想像與謹慎手段，打造全球隱形冠軍的故事。

群暉科技，你或許沒聽過這名字，但自有品牌 Synology，卻是揚名國際的隱形冠軍，是全球前三大家用網路儲存器（NAS）品牌。

銷售稱霸歐美，不僅高踞美國亞馬遜 NAS 品類銷售第一，在歐美各國市占率更從四成起跳。

獲利與華碩平起平坐。2 年前，營收僅 120 億元、是華碩 3%，淨利卻突破 40 億元，與後者齊高。甚至早在 2013 年，EPS 就達 162 元，是大立光同年 EPS 逾 2 倍。

這背後擘畫奇蹟的人物，就是群暉董事長暨執行長翁英暉。

低調，是他的代名詞，他鮮少應酬、下班後深居簡出。4 年前，翁英暉資助台大電機系團隊超過 100 萬美元，唯一條件是：「不能把我的名字說出去」，這位堪稱「台灣科技界最神祕的董事長」，甚至創業 20 年從不跟媒體打交道，直到去年因回任執行長、帶領公司轉型，才願意曝光。

他的願景富野心且大膽。1990 年代末，「電子五哥」仍是當紅炸子雞的年代，他和創業夥伴廖群就立志打造一間有自主生態系的軟體公司，比騰訊、阿里巴巴等亞洲科技巨頭都早。

但，談到創業之路，他在 90 分鐘專訪中，卻反覆說了 9 次「保守」，與他超前部署的創業想像呈現極大反差。

他的保守，體現在群暉成立多年，他堅持不讓創投入股、不上市，因不希望公司發展被外人或資本市場干擾。

甚至，從 2019 年回推 10 年，翁英暉在內部採「輪值 CEO 制度」，前後由 4~5 名資深員工輪流出任執行長。這看似高風險、大膽的制度，出發點也源於分散風險。

他的想法是，輪值，除了能培養人才，也能降低未來真要完全交棒時「所託非人」的機率。翁英暉說，這做法，讓群暉同時擁有許多歷練過 CEO 的人才，「這非常好，我們每一個位子都會想，第二個人（指備案）是誰？」

「要做微軟這種生意」
切入儲存市場，還自建系統

不過，大膽想像、保守行事，正是翁英暉引領群暉成為隱形冠軍的關鍵。他的大膽，來自站在巨人肩膀上的視野。

創業前，翁英暉曾在台灣微軟工作 10 年，位居資深副總。一路看著微軟憑著 Windows 95，打造出一套純靠軟體授權的商業模式，稱霸全球個人電腦市場，同時，他也看遍台灣電子代工廠的艱困與弱勢，「看到（微軟）這商業模式，覺得真的非常有吸引力，我如果要做、就要做這種生 意！」他更透露，當年印象最深刻的，是多次親耳聽到微軟創辦人比爾蓋茲說：「我們是軟體公司，我們可以做所有事情。」（We’re a software company, we can do everything.）而立下鴻鵠之志。

他的謹慎，則來自 2 次創業後，都因太「放膽想像」，遭滑鐵盧後修正。

1988 年，廣達成立同一年，他就與朋友合夥創業，開發筆電，結果產品沒通過安規，還遇上資金問題，因此鳴金收兵。

2000 年，他看準網路普及後，數位資料量勢必暴增，決定切入微軟、蘋果還不重視的儲存伺服器，創立群暉。初期，便鎖定只做軟體，目標是打造一套有自有作業系統、應用程式的軟體生態系。

這願景即便在今天，也會讓人有「小孩玩大車」之感。只要看軟體霸主 Google 的個人電腦系統 Chrome OS，至今市占率僅 1%，就知道這件事多難。

即使自認已「比較保守，選一個較小的產業、一個小的 angle（角度）來做」，他仍低估了打入新市場的難度，為這些破格的想像吃足苦頭。

當時，儲存市場以企業客戶為主，這群人追求穩定可靠。偏偏，當時群暉只做純軟體授權，硬體則和其他業者搭配，每當遇到設備故障，常發生不知是硬體還是軟體出狀況的責任歸屬問題，加上群暉還在建立品牌力，短時間內難以取得市場信任，導致公司草創頭 3 年，始終在小賠小賺之間擺盪，尾牙甚至曾在公司會議室舉行。

翁英暉回憶，那段期間，對外，得苦惱市場開拓，對內，則面對員工的壓力，他苦笑，當時甚至有工程師哭著離開群暉，「會覺得好像嫁錯人，他們都很優秀，覺得『我這麼優秀為什麼不去聯發科，為什麼要跟你走不知道未來在哪裡的路？』」

跟豐田借鏡平價策略
營收連 7 年增 60% 甩低迷

載浮載沉 3 年後，翁英暉從豐田汽車找到靈感：他在原本鎖定的市場裡，謹慎再規劃出另一塊全新空間，有別於當時市場動輒上萬美元的網路儲存器，群暉推出單價不到 1,000 美元的產品，轉攻個人用戶，如同 1960 年代豐田進軍北美時，以市場還沒有的平價小車 Corolla 切入市場。

同時，群暉也從純軟體公司跨入軟硬整合，「當時我們重新定位市場，把 NAS 從企業帶到玩家或小公司，再來做軟硬結合，解決掉（以前）與硬體夥伴的溝通問題，把綜效最大化。」群暉資深副總經理呂青鴻指出。

不過，更多挑戰隨之而來。當時，初入硬體領域的群暉，常只因使用者反映想要什麼產品，便一頭熱投入研發，推出許多超前市場，但卻叫好不叫座的產品。

譬如曾開發「儲存、網路分享、網路列印」三合一產品，推出前內部都認定會大賣，結果，上市後每月只有 100~200 台銷量。一名群暉的資深員工透露，後來，公司才開始導入市場調查系統，也學會觀察競爭對手的產品策略，發展策略轉趨謹慎。

直到 2006 年，電商通路興起，網路環境也更趨成熟，越來越多個人用戶開始有儲存需求，群暉定價不到 1,000 美元、卻提供企業級效能的網路儲存器，吸引一票科技重度使用者青睞，後續更打入中小企業市場，業績也才進入黃金年代，曾創下營收連續 7 年成長 60% 的驚人成績。

二度轉型跨入公有雲
回任執行長要公司慢下來

「與其說保守，不如說他非常實際」，翁英暉高中同學、台大電機系教授吳瑞北觀察。

3 年前，眼見 NAS 的消費性市場逐漸飽和，翁英暉再一次破格想像，將觸角伸向大型企業客戶，發展 2B 生意，進行二度轉型，跨足公有雲市場，更在德國興建 3 座資料中心。從輕資產走向重資產，競爭對手也從羽量級的 NAS 同業，變成重量級的亞馬遜、微軟、Google 等國際巨獸。

為帶領公司轉型，他選擇在去年回任執行長，目的是扭轉員工思維。

以往，群暉人習慣面對消費性市場，擅長快速開發與修正產品，一年內，作業系統可以發布高達 43 次更新，「可是企業（客戶）不要呀，你喜歡 Windows 一直升級嗎？」翁英暉反問。

「我們未來會更聚焦品質，甚至不惜減緩產品推出的速度！」為了讓公司「慢下來」，翁英暉曾在一場內部會議宣示，未來，每個產品的測試時間得變 2 倍，測試項目更是過去的 3 倍，從以往面對消費性市場頻出快拳的模式，變成像打太極拳，以緩、以柔克剛。

雖然務實面對危機，並回任執行長引領轉型，不過，翁英暉的謹慎，卻也很可能讓群暉在新戰場面臨考驗。

華碩雲端總經理吳漢章分析，公有雲屬於資本密集市場，業者不僅得花大錢建資料中心，經營客戶、提供在地服務的費用也十分驚人。換言之，這多是資本雄厚的上市公司才有優勢玩的遊戲。堅持不上市的群暉未必能占到便宜。

不過相對於資本，翁英暉說，他現在最擔心的，反而是人才競逐的問題，尤其近期 Facebook、亞馬遜、Google 正加碼投資台灣，大搶台灣人才。

無論群暉下一役如何，這家公司已用 20 年證明，台灣科技業絕不是只有硬體代工一條路可走。面對硬體更式微、以人工智慧為主體的物聯網時代，也許，已謹慎躊躇多年的台灣科技業，現在最缺少的，正是如翁英暉一般破框的想像力。

（作者：侯良儒；本文由《商業周刊》授權轉載）