過去 2 年來，COVID-19 席捲中國，疫情肆虐封住中國的經濟成長，中小企業掀起倒閉潮，緊接而來的恆大危機，重創了中國房地產行業，讓中國經濟失速，去年第四季成長率下滑不到 5%，平均每月有近 40 萬家企業關門大吉，再加上共同富裕增添的政治風險，惡劣情勢，連企業存活都成了難題，更別說逆勢翻身。
但在中國西南部重慶，卻在這2年上演了一場台商逆勢突圍秀，它竟然成功挺過中國的疫情肆虐、恆大危機、共同富裕的3大難關，逆勢超車當地產業龍頭，翻身成為重慶民營混凝土廠新霸主。
它是去年以新台幣近60億元營收、創下成軍23年來新高的永固，而在背後領軍突圍的靈魂人物，就是一手創辦永固的董事長簡國釧。
那麼，他究竟憑什麼戰勝中國最惡經商環境？
答案是看到商機，先想危機。
▲ 永固創辦人兼董事長簡國釧。
2020年初，中國疫情大爆發前夕，雖然當時重慶已傳出有類似SARS的傳染病蔓延消息，但市場景氣不差，所有同業仍忙著出貨，沒有任何人想要添購口罩、酒精等防疫物資，全都嫌麻煩，完全不把疫情風險當一回事。
但簡國釧曾參加重慶SARS防疫小組運作，早一步思索嚴格防疫管制、被迫停工都可能發生，甚至爆發應收帳款延宕等危機。因此認定，有備無患，而且花費有限，不至於造成財務負擔，於是著手進行超前部署各項防疫物資。
像當年回台過年時，他就要求自己家人與員工返回中國的行李箱，必須想盡辦法裝滿醫療級口罩，同時向台灣廠商下單預訂口罩。最後在台灣管制口罩出口前，就累積了數千枚口罩，搭配在重慶提前搶購到的酒精、額溫槍等物資。因此疫情一爆發，就成為重慶罕見有防疫庫存的民營企業。
2020年第一季末，中國政府頒布復工審查辦法，有人缺乏防疫物資無法開工，有人嫌員工健康證明、足跡追蹤過於麻煩，仍在觀望等政府鬆綁，簡國釧團隊不僅能好整以暇的提出完整防疫計畫，還帶著多餘物資，進場支援政府、營造廠、工地等。
搶先出貨的優勢，不僅讓上游的砂石等原料廠商全都搶著賣貨給他，享受了折價至少一成的原料供應。而下游搶開工的工地，也因為供貨源有限下，願意用比別人高至少一成的價格搶永固的混凝土。讓永固當年營業毛利率一口氣成長了逾7個百分點之多，並創下每股盈餘達10.05元的歷史新高。
來到2021年，永固再面臨新考驗，中國房企龍頭恆大集團在內，眾多債台高築的中國房企跳票呆帳問題，衝擊了永固獲利表現。
不同的是，同業收到的支票，多半來自較無保障的民營企業，一旦房企倒閉，就索賠無門；但永固收到的，幾乎都是國企轉票代償的房企支票，雖列去年呆帳，仍可依法向國企追回欠債，雖然需要時間，但討回機率極高。
永固逾五成以上營收都來自中國國企工程的獨特結構，正是去年能保住一定獲利並稱霸重慶的主因。
不怕做麻煩工程
搶做化糞池打進國企供應鏈
問題是，在重慶台商口中，簡國釧早年在台灣當藝文記者、到了中國創業，則是賣骨董起家。因此二十多年前永固創立時，雖然是立足重慶大興土木的龐大商機，但在多數國家，該產業在地業者占盡優勢，身為後進者的他，一度搶不到任何生意，如何能做最難的國企生意？
關鍵仍是先想危機。原來，他雖知削價競爭，就能搶到訂單，卻可能引來同業眼紅、圍堵，風險更大，所以他寧可撿沒人想做、利潤少且要求多的化糞池工程案，還因此被當地同業冠上一個封號：「重慶最會做化糞池的台灣人」。
令同業想不到的是，他這種不怕麻煩工程的態度，卻也讓中國國企、中鐵集團的子公司注意到他，帶永固打進國企供應鏈，供貨約九成的重慶新建橋梁工程。
原因就是簡國釧抓住機會，用政府工程練功，進一步磨練自己的混凝土技術，從實戰中累積出橋梁、地基、超高大樓等不同環境的數十種配方。
還有像是運用大磁鐵，吸走重金屬，讓廢爐渣還原成普通砂石等循環經濟新技術，變身高新企業，讓中國國企更離不開他。
「全中國營建業最刁的行業，就是（政府）施工隊，能夠在這個產業做出頭，我覺得他有獨到之處。」熟識簡國釧的重慶百吉董事長李文勳說。
預見中國脫離野蠻成長
守好該守的法，避免打壓
再來是中國的共同富裕政策。台商普遍認為，這是槍打出頭鳥。誰越大，被打的風險也越大，面對政治風向急轉彎，永固此時稱王，照理未來風險也越大。
對此，這位重慶王的危機策略是，不野蠻開路，只跟著法規走。
簡國釧分析指出，早年中國什麼技術、資源都沒有，所以必須忍受無秩序的野蠻成長，藉此尋求經濟發展的機會，所以早期處處都是「有關係就沒關係，沒關係就有關係」的人治管理，但隨著中國崛起成國際強權，現在政府進入有秩序的法治管理，要開鍘一定會找到法源基礎再下手，所以一定要合規。
不同於過去的野蠻時代，多數台商都搶著念北大、上海的EMBA，希望藉此建立中國高官、富豪的人際網路思維。簡國釧則是早在2005年就到西南大學攻讀法學碩士，並在2007年拿到學位。
他認為，台商要緊跟法條改變，不要留法律爭議空間給中國政府，才有保障，「就算是共產黨也講究依法治國，想在中國長治久安，合規是最重要的一個守則。」他說。
舉例說明，就像是2007年的中國勞動合同法改革，讓農民工能有條件納保時，當時永固年營收不到新台幣3億元，年獲利不過幾千萬元，但企業內三十多位農民工，瞬間就要補繳5年合計數百萬元，這位企業家仍決定，犧牲獲利，忍痛付掉。因為中國最可怕的地方，就是法律一旦修改，不只會追溯，而且幾乎全採取終身咎責制，越拖越嚴重，像是有大型台資鞋廠，因為沒有第一時間補繳，之後就遭到追繳數百億元的難題。
「學長（簡國釧）學法律不只幫自家企業拚合規，還經常幫台商朋友解決法律難題」，重慶台商協會會長、年代廚衛總經理黃光志說。
不僅如此，簡國釧更特別的是，當第一，卻不當唯一。
「留同業一口飯吃」
市占 25% 停止擴張保利潤
雖然搶下約一成市占率、翻身成重慶混凝土領頭羊，他沒被勝利沖昏頭，依然思考壯大後的潛在危機，思索下一步的發展策略，「在重慶，達20%就往外找新市場，達25%就自動停止擴張，」要走一條「也給同業留一口飯吃」的共好發展道路，降低因共同富裕政治而被打壓的風險。
為何上限是25%？他解釋，中國很大，不像台灣，一個重慶市面積就比兩個台灣還大，25%就有一定規模經濟，可以不用再盲目擴張，就能確保利潤與競爭力。
永固雖無短線風險，但仍有長線隱憂。一位重慶台商私下指出，混凝土是很在地化的產業，所以永固一旦走出重慶，成功經驗如何複製到其他城市將有很大的考驗，這成為該企業未來發展的一大瓶頸。
重慶混凝王逆勢突圍翻身讓我們看到中國已經驟變，台商想要走得更遠，不只要居安思危選最麻煩的生意來做，更要懂得留有餘地的經營方式。同樣一桌菜，千萬別再狼吞虎嚥的全盤通吃，而是有節制，最多只吃五分之一。甚至為了讓人人都有飯菜吃，想成長，還要再找另一桌菜來吃，學著謀求與同業共生共榮，已經成了現在中國經商的新規則。
