如果你是一位經營者，面對自家招牌商品銷量一路萎縮，甚至只剩下全盛時期的三分之一不到，你該如何力挽狂瀾？

這是宏亞食品二代董事長張云綺（首圖中）自 11 年前接班後，不斷自問的難題。

這家本土規模最大的巧克力廠，1977 年推出「七七乳加巧克力」後的 40 年間，這一款亮橘色包裝的花生巧克力，造型配方從未更動，堪稱台灣 5、6 年級生的共同回憶，也曾經一年貢獻公司營收占比至少兩成，年營收是新台幣「好幾個億」。

但，張云綺如今的處境卻是，前有強敵，後有追兵：外國各大知名巧克力大廠強勢壓境，傾全球資源、品牌知名度與之競爭，吃下全台七成巧克力市場，讓宏亞的價格與品牌競爭力屈於弱勢；各種微型巧克力業者不斷冒出，用輕巧機器製成產品，口味翻新速度快，讓過去開發新品時間一向以年起計、過程嚴謹的宏亞，追趕不及。

「我們處在中間 size（規模），如何能不轉型？」為了維持競爭力，張云綺只能先盤點手邊資源。40 幾年的老品牌，有的是穩定的上下游供應鏈、長年累積的食安品保信譽，但缺的是快速跟上消費者喜好變動的適應能力。

2017 年，正值宏亞營收創下 8 年新低、每股盈餘創下 19 年來最低的低點，張云綺選擇在多位老員工自然屆齡退休、業績處在谷底時啟動改造工程，讓宏亞踏上一連串的「試錯之路」。

接班二代，低谷中啟動大改造
連老爸都質疑：我以前不是這樣的！

而且，一路上盡是忐忑與掙扎。有時是員工們抗拒改變，有時得面臨上千萬新產線投資與否的抉擇；甚至在試錯過程中，一代創辦人也會出來質疑：「怎麼這樣做？我以前不是這樣的！」但張云綺安撫員工也告訴自己，「以前對的事情跟現在對的事不一樣，大家一起動，才能往『對的』方向前進。」

但，創新如霧中尋路，有時進 3 步，卻又發現退 2 步，有時，還會拐錯彎。宏亞「七七」事業部底下的乳加與新貴派，就是最血淋淋的案例。

2017 年，乳加終於突破過去 40 年框架，1 年間推出如抹茶、草莓等 5 款新口味，還換上顏色繽紛的新包裝，市場反映熱烈；光是抹茶巧克力口味乳加推出後，1 週就完銷 1 個月的備貨量、50 萬條。

「一下子完銷幾十萬條，大家就覺得，喔！消費者原來願意接受（改變）！」初期啼聲就嘗到甜頭，的確啟動了員工多嘗試的意願，宏亞董事長特助簡孟嬋說。

2018 年，合作通路商合作案紛沓而至，紛紛要求宏亞與之合作，推出限定商品；宏亞來者不拒，1 年間就一口氣推出 13 種新口味，其中不乏如水果茶等時下流行口味。

但，平均不到 1 個月就推新品，反倒起了反效果。「我們把乳加弄得太 Fancy（眼花撩亂）了，什麼口味都有，反而把自己的新鮮度稀釋掉了。」張云綺說，雖然當時帳面銷售數字漂亮，但回收的退貨不少，光是回收退貨、與通路協商打折售出的談判往來，就耗上大筆時間、人力、物力各種有形無形成本。

張云綺與團隊事後檢討，這種追流行的做法，失去了精實生產的精神，「食品還是要回歸『好不好吃』的本質上」，同時，他們還學得另一課，即如何因應不同通路商的特性，調整通路適合賣的新口味，而非通路商要求，就照單全收。

新貴派創新，卻賣不動
花一年反覆修正，培養容錯氛圍

另外一個與乳加同步創新口味的產品，是「新貴派」。

2017 年，宏亞一改新貴派幾十年來單一不變的口味，因應消費者口味轉變（不喜歡過於甜膩的口味），研發出 9 種口味清爽的大格酥餅（威化餅）；同時，還順應環保減塑風潮，剝掉原本每片餅乾都有的單獨包裝，做成集合式包裝。團隊原本預期新品上市會大受歡迎，沒想到不論在超商通路或是量販店，新品都賣不動。

「減塑、清爽，我覺得我們概念一點錯都沒有，可是（新品）一上架，我們就發現錯了！」張云綺說，消費者對口味的反饋多正向，但問題出在產品的新包裝「太奇怪」，體積過大，產品一上架，不是「躺著」被埋在貨架之中，就是放在與威化餅不同的餅乾貨架上。

當時這款新品既沒有差到通路商要求下架，銷售額卻也無法與機器投資與人工成本打平。情況不上不下，團隊陷於要不要認賠殺出的迷惑中。

「結果反而是財務部在每個月檢討會上一直挑戰（七七）事業體、行銷單位：這個產品，你們真的有盡力嗎？」簡孟嬋回憶，當時大家被逼著在會議桌上不斷檢討各種環節、提出各式「不確定對不對的解方」，而經過這來回試錯、修正的過程竟花了近一年時間，但組織間無形的容錯氛圍，也悄悄長了出來。

大格酥在 2017 年推出，直到 2018 年後期，銷售成績才真正開始轉好：2018 年的年實銷額成長幅度近三成，2019 年相較前一年，也成長了 1 成以上。

賺 100 元，就拿 10 元去冒險
嘗試要成本，把痛控制在可忍受範圍

張云綺理解，沒有無痛的轉型，每次試錯都要付出成本代價，但她的原則是：把痛控制在可忍受範圍內。

「每一次犯錯都是讓我們變得更好，但 100 塊錢，我留 90 元要來養家活口，剩 10 元，我才拿來做冒險的事，把它當投資。」她舉例，如預計要鋪貨全通路的重點型產品，1~2 年一種即可，避免試錯成本過高；而餅乾類因市場多在量販店，上架費用較為固定，可多做新口味來試水溫。

對老公司而言，創新過程，前頭打燈探路的引路者，角色至關緊要。

試錯，不咎責個人
團隊有信任「才能幫大家腦門打開」

有輔導多家企業數位轉型經驗的安侯建業顧問服務部執行副總經理賴偉晏，每回遇到輔導個案，最怕聽到企業老闆一開口就談精準行銷、大數據，「這種（公司）一做下去一定很慘，因為老闆想做精準行銷，想的通常就是立刻獲利；但你需要給團隊容錯的空間、試錯的時間，才有辦法幫大家把腦門打開。」

宏亞在張云綺正式接棒前，一代採權威式領導，「但現在，是大家都要跳進來解決問題，」張云綺說。

因此，過去 3 年間，宏亞研發新口味失敗、上架策略有誤，從未有人受罰或被懲處。「我們做錯的時候不會被罵，這件事還滿重要，不會有人因為一個失敗而要扛責任，」宏亞一位高階主管透露，公司內部檢討會議桌上，大家是就事論事，不去檢討個人。

團隊間有了信任基礎，不擔心有人會因產品失敗而被究責，試錯文化才可能真正被建立，宏亞在此基礎上，在 2018 年 7 月至 2019 年 7 月間，又花了 1 年時間導入新 ERP（企業資源規畫）系統，以避免公司採少樣多量、智慧製造後，部門因溝通、資訊不夠即時且同步，而造成多餘成本支出。

有了這套系統，可讓宏亞各部門從過去手腳分離、獨立運作的狀況，變為手腳腦協調運作，領著軀幹一同向前衝刺的團隊。

2019 年，宏亞稅後淨利與 EPS，創下 3 年新高，算是自團隊推動快速試錯、開創新口味、更新資訊系統一連串工程後，獲得的初步成績單。

宏亞經驗值得其他企業參考之處在於：面對「錯」的心態不同。

對張云綺與團隊而言，他們並沒有把過去 3 年當作在「試錯」或「容錯」，而是把這段期間視為在打造公司團隊能適者生存的能耐與心理素質。

「在佛教教義中，這叫『活在當下』，」張云綺說。環境變動如此迅速，她不認為無法按照既定規畫行事叫「錯」，「我們就是在適應，試著把企業跟這時代脈動結合得很好」。

（作者：管婺媛；本文由《商業周刊》授權轉載）